Ein Jahr Stabsstelle Digitalisierung & KI – Bilanz, Erkenntnisse und ein neuer gemeinsamer Schritt.
Begrüßung. „Schön, dass wir heute zusammen sind. Mein Name kennen Sie alle – ich leite seit gut einem Jahr die Stabsstelle Digitalisierung und KI. Und ich vermute, der eine oder andere von Ihnen hat sich in diesem Jahr auch gefragt: Was macht die da eigentlich? Warum geht es nicht schneller voran?“ Kurze Pause. „Genau darüber rede ich heute – ehrlich. Was wir aufgebaut haben, was wir dabei gelernt haben, und welchen nächsten Schritt Vorstand und Geschäftsführung daraus beschlossen haben.“ Auf das Visual zeigen: „Sie sehen hier vier Bausteine, die um ein Zentrum kreisen – was in der Mitte steht, lösen wir im Lauf des Nachmittags gemeinsam auf.“ Hinweis zum Ablauf: „Zwei Themen, zwei Stunden, zwei kurze Mitmach-Momente – ich verspreche Ihnen, es wird kein Vortrag zum Zurücklehnen, sondern einer, bei dem ich Sie brauche.“
Ein Jahr Aufbauarbeit – und der nächste gemeinsame Schritt in die Steuerung.
Heute geht es nicht um Tempo – sondern um Richtung. Und um unser gemeinsames Commitment.
„Wir haben heute zwei Tagesordnungspunkte. TOP 2: Was ist im letzten Jahr in der Stabsstelle passiert – das ist der Rückblick und gleichzeitig die Diagnose. TOP 3: Was folgt daraus – und da gibt es eine Premiere. Sie sehen hier das Etikett ‚Erstvorstellung‘. Das ist bewusst so. Was ich Ihnen unter TOP 3 zeige, wurde von Vorstand und Geschäftsführung beschlossen, und Sie als Führungskreis sind die Ersten, die es im Detail erfahren – noch vor der Belegschaft.“ Pause. „Das ist kein Zufall: Ohne Sie funktioniert das, was ich vorstelle, nicht. Deshalb sitzen Sie heute nicht im Publikum, sondern mit am Steuer.“ Zeitrahmen nennen: „Rechnen Sie mit gut anderthalb Stunden Input, den Rest reserviere ich bewusst für Ihre Fragen.“
Alles, was Sie in den nächsten zwei Stunden sehen, führt auf diese drei Sätze zurück.
„Bevor ich Sie durch die Details führe, gebe ich Ihnen das Wichtigste in drei Sätzen – falls Sie sich nach zwei Stunden nur drei Dinge merken, dann diese.“ Ersten Block vorlesen: „Erstens, geliefert: Wir haben in einem Jahr die Grundlagen gebaut – eine Plattform, ein KI-Gremium, eine Richtlinie, ein Botschafternetzwerk, ein Schulungskonzept, und die KI-Plattform ist in der Ausschreibung.“ Zweiter Block: „Zweitens, erkannt: Sichtbarkeit allein reicht nicht. Uns fehlt ein verbindlicher Fahrplan, klare Prioritäten und die ehrliche Antwort, wie viel die IT überhaupt leisten kann.“ Dritter Block: „Und drittens, heute: Vorstand und Geschäftsführung haben dazu einen nächsten Schritt beschlossen – und ich bitte Sie heute um Ihr Commitment, ihn mitzutragen.“ Überleitung: „Diese drei Sätze sind der rote Faden. Jetzt fülle ich sie mit Leben.“
Sechs Bausteine in zwölf Monaten – jeder mit einem ehrlichen Status. Nichts davon ist Ankündigung, alles ist nachweisbar.
„Fangen wir mit dem an, was viele vielleicht nicht auf dem Schirm haben: Was ist im letzten Jahr eigentlich entstanden?“ Karten durchgehen, ehrlich mit Status: „DigiCircle – unsere selbst entwickelte Plattform, auf der Digitalisierungsvorhaben und Ideen sichtbar werden. Das KI-Board – seit Februar aktiv, prüft jeden KI-Einsatz, bevor er live geht. Die KI-Richtlinie – im Juni erarbeitet, die finale Freigabe steht noch aus. Die KI-Plattform – gerade in der Ausschreibung. Die Botschafter und die Schulungen – im Aufbau.“ Wichtig der ehrliche Ton: „Sie sehen verschiedene Status – live, erarbeitet, in Ausschreibung, im Aufbau. Ich verkaufe Ihnen hier nichts als fertig, was nicht fertig ist. DigiCircle zum Beispiel läuft, aber das Herzstück fehlt noch – dazu komme ich gleich.“ Selbstbewusst, aber nicht großspurig: „Das ist ein Jahr Arbeit von einer kleinen Stabsstelle. Und beim Bauen haben wir etwas gesehen, das den eigentlichen Anlass für heute liefert.“
Was wir Ihnen heute vorstellen, ist das Ergebnis eines Jahres systematischer Vorarbeit – nicht eine spontane Idee.
„Mir ist wichtig, dass Sie eines verstehen: Was ich Ihnen heute vorstelle, ist nicht über Nacht entstanden und keine spontane Idee. Dahinter steckt ein systematisches Vorgehen.“ Die fünf Schritte entlanggehen: „Wir haben erstens analysiert – Vorhaben, Bedarfe, die Belastung der IT. Wir haben zweitens gesprochen – mit Fachbereichen, mit der IT, mit Botschaftern, mit dem Personalrat, mit den Gremien. Drittens haben wir Konzepte entwickelt – DigiCircle, die KI-Governance, das Schulungskonzept, das Kapazitätsmodell. Viertens haben wir das alles mit Vorstand und Geschäftsführung beraten. Und fünftens steht jetzt der Beschluss.“ Pause. „Das ist Gründlichkeit, keine Langsamkeit. Wer einen Steuerungsprozess für eine ganze KV aufsetzt, darf nicht beim ersten Entwurf lospreschen. Die Diagnose am Ende war eindeutig: Uns fehlen nicht die Ideen – uns fehlt die verbindliche Steuerung.“
„Für alle, die es zeitlich einordnen wollen – das ist die Spur seit unserer letzten Klausur vor knapp einem Jahr.“ Timeline knapp durchgehen, Tempo: „Stabsstelle eingerichtet, letzte AL-Klausur mit dem KI-Board-Beschluss, KI-Board konstituiert, Info-Veranstaltung für die Belegschaft mit über 370 Anmeldungen – das hat mich selbst überrascht, das Interesse ist riesig. Die KI-Plattform ist in der Ausschreibung, die Richtlinie im Juni erarbeitet – die finale Freigabe steht noch aus.“ Auf den letzten Punkt zeigen: „Und hier stehen wir heute: Der Rahmenbeschluss ist gefasst, und ich stelle Ihnen gleich vor, was er bedeutet.“ Nicht zu lange verweilen: „Ich gehe da bewusst schnell drüber – das Entscheidende ist nicht die Chronologie, sondern was wir daraus gelernt haben.“
Nah an unseren Praxen und Mitgliedern – weil wir intern reibungslos, vernetzt und datenbasiert arbeiten.
Diese Folie langsamer, sie ist das gedankliche Fundament. „Wenn Sie mir heute nur einen Satz glauben, dann diesen: Nicht die Technologie ist unser Problem – sondern unsere Fähigkeit als Organisation, sie umzusetzen.“ Pause wirken lassen. „Die Werkzeuge sind da. KI ist da. Was dem KV RLP fehlt, sind nicht die Ideen – wir haben mehr Ideen, als wir umsetzen können. Was fehlt, ist die verbindliche, KV-weite Steuerung: Welche Bedarfe gibt es, was hat Priorität, wie viel Kapazität haben wir, wie setzen wir es um.“ Zum Zielbild übergehen: „Und wohin wollen wir? Zu einer KV, die ihre Digitalisierung selbst in der Hand hat, die intern vernetzt und einfach arbeitet, und die auf Basis von Daten entscheidet. Nah an den Praxen und Mitgliedern – weil wir intern rund laufen.“
Diese Anforderungen kommen nicht nacheinander, sondern gleichzeitig. Eine zukunftsfähige KV RLP braucht deshalb verbindliche Priorisierung – nach Wert, nicht nach Lautstärke.
„Warum das Ganze überhaupt, könnten Sie fragen – läuft doch. Drei Realitäten, die gleichzeitig auf uns zukommen.“ Regulatorik: „Erstens regulatorisch – GeDIG, EU AI Act, DSGVO, EHDS, OZG. Das sind keine Buchstabenspiele, das sind verbindliche Anforderungen, die unsere Prozesse betreffen.“ Fachlich: „Zweitens fachlich – auf uns kommen neue Aufgaben zu: Digital- und Cybersicherheitsberatung der Praxen, digitaler Versorgungseinstieg, eÜberweisung. Der Beratungsbedarf der Praxen wird massiv steigen.“ Wirtschaftlich – hier mit Nachdruck: „Und drittens wirtschaftlich, und das ist mir besonders wichtig: Der Kostendruck im Gesundheitswesen erreicht auch uns. Es stehen Einsparungen bevor. Wir müssen mehr leisten mit gleichen oder weniger Mitteln. Und da ist Digitalisierung und Prozessoptimierung unser wichtigster Hebel – aber nur, wenn wir die knappe IT-Kapazität dorthin lenken, wo sie den größten Nutzen bringt. Nicht nach Lautstärke, sondern nach Wert. Das ist kein Nice-to-have, das ist Verantwortung gegenüber unseren Mitgliedern und Beitragszahlern.“
In Eigenentwicklung entstanden: eine Plattform, die alle Digitalisierungsvorhaben der KV sichtbar macht. Die Transparenz ist da – jetzt folgt die Steuerung.
„Jetzt zum konkreten Werkzeug, das wir gebaut haben – dem DigiCircle.“ Erklären, was es ist: „Das ist eine Plattform, die wir selbst entwickelt haben – kein teures Zukaufprodukt. Sie macht alle Digitalisierungsvorhaben der KV sichtbar.“ Lebenszyklus zeigen: „Jedes Vorhaben durchläuft vier Status – von der Strategie über die Umsetzung bis zu Live und Support.“ Ehrlich beim Stand: „Was kann DigiCircle heute? Das Projektboard ist live, das Ideenboard auch, Rückmeldungen sind für alle sichtbar. Die Transparenz ist also da.“ Dann die ehrliche Lücke – das ist wichtig, nicht beschönigen: „Aber – und das sage ich ganz offen – das Herzstück fehlt noch: die Roadmap und die Priorisierung. Solange wir nicht wissen, wie viel die IT leisten kann, können wir keinen belastbaren Fahrplan bauen. Transparenz allein steuert nicht. Genau deshalb reicht die Plattform nicht, und genau hier setzt der nächste Schritt an.“
„Ein Wort zu den Digitalisierungsbotschaftern – und hier brauche ich Sie ganz direkt.“ Erklären: „Das sind Kolleginnen und Kollegen aus Ihren Bereichen, die Veränderung vor Ort begleiten, Bedarfe zurückmelden, in Workshops und Testphasen mitarbeiten. Sie sind unsere Brücke in die Fläche.“ Die Bitte deutlich machen: „Aber – und das ist kein Nebensatz: Diese Rolle funktioniert nur, wenn Sie als Abteilungsleitung sie ermöglichen. Das heißt: Zeit einräumen, es ist keine Nebenbei-Aufgabe. Mandat geben, die Botschafter brauchen Ihre Rückendeckung. Und ihnen Raum für Kommunikation geben.“ Digitalisierungstag: „Konkret: Am 20. August ist unser Digitalisierungstag – Netzwerken, Synergien zwischen den Bereichen, Prozesse gemeinsam anschauen. Ich bitte Sie, diesen Tag in Ihren Bereichen aktiv zu ermöglichen und nicht als ‚schön, wenn Zeit ist‘ zu behandeln. Botschafterarbeit ohne Ihre Rückendeckung verpufft – mit Ihrer Rückendeckung wird sie zum Motor.“
Jeder KI-Anwendungsfall wird multiperspektivisch bewertet – kein KI-System ohne Governance-Prüfung.
„Kommen wir zur KI – denn KI ist der Bereich, der besonders viel Steuerung braucht.“ Das Bild erklären: „In der Mitte ein KI-Anwendungsfall. Drumherum alle, die draufschauen, bevor er live geht: Recht, Datenschutz, Informationssicherheit, Personal und Personalrat, die IT, die Fachbereiche, die Stabsstelle.“ Kernbotschaft: „Das KI-Board ist seit Februar aktiv. Und das Prinzip ist einfach: Kein KI-System geht bei uns live, ohne dass es vorher aus all diesen Blickwinkeln geprüft wurde. Das ist kein Bremsklotz – das ist genau die Sorgfalt, die eine Körperschaft des öffentlichen Rechts braucht. Wir verarbeiten sensible Gesundheitsdaten. Wenn wir KI einsetzen, dann verantwortungsvoll, oder gar nicht.“ Selbstbewusst: „Viele Organisationen reden über KI-Governance – wir haben sie aufgebaut und sie arbeitet.“
Verbindlicher Rahmen für verantwortungsvolle KI-Nutzung. Klärung erlaubter vs. nicht erlaubter Nutzung. Orientierung statt Verbote.
Sicherer, zentraler KI-Zugang für alle. Vergabeverfahren läuft – DSGVO, EU AI Act und Vergaberecht setzen den Rahmen.
KI-Kompetenz für alle aufbauen. Sichere Nutzung im Alltag. Gemeinsame Standards für verantwortungsvollen Umgang.
Alle vier Bausteine – KI-Board, KI-Richtlinie, KI-Plattform, KI-Schulungen – greifen zusammen. KI ist kein separates Thema, sondern ein besonders governancebedürftiger Teil der Digitalisierung.
„Wo stehen wir bei den drei großen KI-Bausteinen? Ich zeige es Ihnen ehrlich mit Fortschrittsbalken.“ Durchgehen: „Die KI-Richtlinie ist bei rund fünfundneunzig Prozent – erarbeitet, die finale Freigabe steht noch aus. Sie regelt verbindlich, was erlaubt ist und was nicht. Orientierung statt Verbote.“ Plattform: „Die KI-Plattform liegt bei rund sechzig Prozent – das Vergabeverfahren läuft. Hier bewegen wir uns im Rahmen von DSGVO, EU AI Act und Vergaberecht, das braucht seine Zeit.“ Schulungen: „Die Schulungen sind bei etwa vierzig Prozent – ein gestuftes Konzept im Aufbau.“ Zusammenfassen: „Alle vier Bausteine – Board, Richtlinie, Plattform, Schulungen – greifen ineinander. KI ist bei uns kein Sonderthema, sondern ein besonders sorgfältig zu steuernder Teil der Digitalisierung.“
KI kann nur wirken, wenn das digitale Fundament steht. Deshalb gehen wir strategisch vor – Schritt für Schritt.
Diese Folie mit Überzeugung, sie ist eine Kernbotschaft. „Hier ist unsere strategische Haltung in einem Satz: Erst die Hausaufgaben, dann KI.“ Pyramide erklären: „KI flächendeckend einzusetzen ist das Ziel ganz oben. Aber das trägt nur, wenn das Fundament steht – Datenqualität, eine Strategie mit Roadmap und Kapazitäten, ein geklärtes Zusammenspiel der Rollen.“ Auf ‚Wir sind hier‘ zeigen: „Und genau auf dieser Ebene stehen wir gerade – Strategie, Roadmap, Kapazitäten.“ Das Prinzip einprägsam: „Der entscheidende Gedanke: KI ohne Struktur verstärkt das Chaos. KI mit Struktur verstärkt die Wirkung. Wer KI auf ungeordnete Prozesse setzt, automatisiert das Chaos.“ Schlusssatz langsam: „Deshalb: Digitalisierung ist der Weg. KI ist das Ziel. In dieser Reihenfolge.“
Erst die Hausaufgaben, dann KI – aber schon jetzt ein echter Mehrwert: ein zentraler, sicherer KI-Zugang für alle in der KV. Die Ausschreibung läuft gerade.
Wichtig: Die KI-Plattform ersetzt niemanden – sie unterstützt die Arbeit. Pilotierung und Freigaben entscheiden den Rollout.
„Trotz dieser Reihenfolge gibt es schon jetzt einen handfesten Mehrwert für alle – die KI-Plattform.“ Erklären: „Das wird ein sicherer, zentraler KI-Zugang für alle Beschäftigten. Niemand muss mehr auf unsichere kostenlose Tools im Internet ausweichen.“ Die drei Säulen: „Oben die Nutzer – alle Beschäftigten, ohne Vorkenntnisse. In der Mitte die Plattform selbst, DSGVO-konform. Unten die sichere Infrastruktur.“ Anwendungsbeispiele streifen: „Texte, Dokumentenanalyse, Datenaufbereitung, Wissensdatenbank, Recherche, Präsentationen.“ Status ehrlich: „Status: in Ausschreibung. Sobald sie da ist, kommt sie kontrolliert über Pilotierung und Freigaben in die Fläche.“ Wichtig: „Und ganz klar – sie ersetzt niemanden. Sie unterstützt die Arbeit. Das ist die Botschaft, die ich auch in die Belegschaft trage.“
Das ist die Scharnierfolie – hier kippt der Rückblick in die Diagnose. „Jetzt wird es ehrlich. Was haben uns DigiCircle, das KI-Board und die ganze Stabsstellenarbeit eigentlich gezeigt?“ Die Kausalkette durchgehen, ruhig: „Wir haben viele Bedarfe – aber keine gemeinsame Sicht darauf. Eine Roadmap fehlt, die Priorisierung ist unklar. Die IT-Kapazität ist eine Frage ohne belastbare Antwort. Und das Ergebnis: Digitalisierung und KI bleiben punktuell – Einzellösungen statt echtem Fortschritt, und priorisiert wird nach Lautstärke.“ Pause. „Das ist unbequem, aber ich sage es Ihnen offen, weil es der ehrliche Befund ist.“ Die positive Wendung: „Gleichzeitig – und das macht mir Mut – ist der Wille zur Beteiligung enorm. Die Fachbereiche wollen mitmachen.“ Cliffhanger: „Eine Plattform allein reicht also nicht. Wir brauchen den gemeinsamen Steuerungsrahmen. Und genau den haben Vorstand und Geschäftsführung jetzt beschlossen. Was das ist, sehen Sie gleich – aber vorher will ich von Ihnen wissen, wo wir aus Ihrer Sicht stehen.“
Was wir aus DigiCircle, KI-Governance und den Bedarfen der Fachbereiche gelernt haben
„Halten wir kurz fest, wo wir im Kopf gerade stehen.“ Linke Seite: „Aufgebaut haben wir: Stabsstelle, DigiCircle, Botschafter, KI-Board, Richtlinie, Plattform in Vorbereitung.“ Mitte: „Was sichtbar wurde: Es geht nicht mehr nur darum, Bedarfe sichtbar zu machen – sie müssen gemeinsam priorisiert und an der Kapazität gemessen werden.“ Rechts, andeuten: „Was daraus folgt: ein Steuerungsmodell, eine Roadmap, ein Demand-Prozess.“ Überleitung zur Interaktion: „Bevor ich Ihnen das auflöse, drehe ich den Spieß um. Ich möchte kein Nicken – ich möchte Ihre ehrliche Einschätzung.“
Ehrlich eingeschätzt – per Handzeichen. Ich erfasse das hier live. Kein Urteil, nur unser gemeinsamer Startpunkt.
Erste Mitmach-Frage – locker und einladend. „Bevor ich Ihnen zeige, woran wir arbeiten, will ich von Ihnen wissen: Wo stehen wir aus Ihrer Sicht heute in der Digitalisierung? Ganz ehrlich, per Handzeichen.“ Skala erklären: „Eins bis drei heißt: kaum Durchblick, läuft über Zuruf und Bauchgefühl. Vier bis sechs: vieles sichtbar, aber wenig steuerbar. Sieben bis zehn: klar und steuerbar, wir wissen, was läuft und was geht.“ Abfragen: „Wer sieht uns bei eins bis drei? – Hände hoch.“ Zählen, eintippen. Dann vier bis sechs, dann sieben bis zehn. „Kein Test, kein Urteil – das ist unser ehrlicher Startpunkt. Und genau diese Frage stellen wir in zwölf Monaten wieder, dann sehen wir den Fortschritt schwarz auf weiß.“ Bedienung: + bei jeder Gruppe tippen oder am Laptop Tasten 1/2/3.
Welche Digitalisierungsvorhaben gerade in den anderen Abteilungen laufen – wie gut sind Sie da im Bilde?
Zweite Frage – Transparenz, und die Antwort ist absehbar: fast alle sagen „kaum“. „Bleiben wir kurz beim Überblick. Hand aufs Herz: Wissen Sie, welche Digitalisierungsvorhaben gerade in den anderen Bereichen laufen – nicht in Ihrem, sondern bei den Kolleginnen und Kollegen?“ Drei Gruppen: „Gut im Bilde – Sie wissen Bescheid. Nur grob – Sie ahnen es. Oder kaum – ehrlich gesagt keinen Überblick.“ Abfragen, eintippen. Der Schwerpunkt landet fast immer rechts. Das aufgreifen, ohne Vorwurf: „Sehen Sie – das ist völlig normal, und es ist niemandem vorzuwerfen. Aber es zeigt das Problem: Jeder Bereich arbeitet für sich, und niemand hat das Gesamtbild. Genau das ist der Grund, warum wir Dinge doppelt machen und Synergien liegen lassen. Ein gemeinsames Portfolio würde das auf einen Schlag sichtbar machen.“ Überleitung: „Wie groß dieses Doppelarbeits-Risiko wirklich ist, frage ich Sie gleich.“ Bedienung: + tippen oder am Laptop Tasten 1/2/3.
Zwei Abteilungen lösen unabhängig dasselbe Problem, kaufen ähnliche Tools, bauen Doppeltes. Wie wahrscheinlich ist das bei uns?
Dritte Frage – Synergien und Doppelarbeit, das schärfste Vorstandsargument wegen der Einsparungen. „Wir hatten gerade: kaum jemand weiß, was woanders läuft. Daraus folgt eine unbequeme Frage: Wie wahrscheinlich ist es, dass zwei Bereiche bei uns unabhängig voneinander am Gleichen arbeiten? Dasselbe Problem lösen, ähnliche Tools anschaffen, Doppeltes bauen?“ Gruppen: „Unwahrscheinlich – eher selten. Kommt vor – gelegentlich. Oder passiert ständig – ist der Regelfall.“ Eintippen. Erfahrungsgemäß Schwerpunkt Mitte bis rechts. Pointe – hier den Bogen zum Geld schlagen: „Jedes Mal, wenn das passiert, zahlen wir doppelt: doppelte Arbeitszeit, doppelte Lizenzkosten, doppelte Wartung. Und das in einer Zeit, in der wir sparen müssen. Doppelarbeit ist nicht nur ärgerlich – sie ist teuer. Ein gemeinsames Portfolio mit Roadmap würde solche Dopplungen früh sichtbar machen und verhindern. Das ist gelebte Wirtschaftlichkeit – und damit auch Verantwortung gegenüber unseren Beitragszahlern.“ Überleitung zur letzten Frage: „Also: Wäre ein geregelter, gemeinsamer Weg etwas, das Sie wollen?“
Also: einen klaren Weg, wie Bedarfe eingebracht, fair priorisiert und an der verfügbaren Kapazität gemessen werden?
Die rhetorische Brücke zum Reveal – ruhig und mit leichtem Schmunzeln, denn die Antwort ist absehbar. „Letzte Frage, und das ist die entscheidende: Brauchen wir so etwas überhaupt? Einen klaren, fairen Weg, wie Bedarfe eingebracht, priorisiert und an der Kapazität gemessen werden?“ Abfragen: „Ja, dringend – Eher ja – oder noch skeptisch?“ Eintippen. Der Schwerpunkt wird klar bei Ja liegen. Das aufgreifen: „Das ist ein ziemlich eindeutiges Bild. Sie sagen mir: Ja, wir brauchen das. Sie haben gerade selbst die Lösung bestellt.“ Pause, Blickkontakt. „Dann lassen Sie mich Ihnen zeigen, was Vorstand und Geschäftsführung genau dafür beschlossen haben – und was bisher außer den beiden noch niemand kennt.“ Direkt weiterklicken zum Reveal. Der Skeptiker-Balken ist übrigens wertvoll: Wenn jemand skeptisch ist, ernst nehmen – „Die Skepsis nehme ich mit, dafür ist die Runde da.“
Genau das haben Vorstand und Geschäftsführung beschlossen.
Die Details stelle ich Ihnen jetzt vor.
Die Brücke zwischen Interaktion und Reveal – der dramaturgische Scharniermoment, ruhig und mit Gewicht. „Schauen wir, was Ihre vier Antworten zusammen ergeben.“ Die vier Punkte aufgreifen: „Erstens – Sie sehen uns noch nicht da, wo wir sein wollen. Zweitens – kaum jemand weiß, was in den anderen Bereichen läuft. Drittens – daraus folgt Doppelarbeit und verschenkte Synergien, und das kostet uns Geld. Viertens – Sie wollen einen klaren, fairen Steuerungsweg.“ Pause. „Das ist bemerkenswert: Sie haben in wenigen Minuten genau das Problem beschrieben, an dem wir das ganze letzte Jahr gearbeitet haben. Sie haben die Lösung bestellt, bevor ich sie überhaupt gezeigt habe.“ Dann der Übergang, langsamer, Spannung aufbauen: „Genau dafür haben Vorstand und Geschäftsführung einen Beschluss gefasst. Sie kennen ihn – aber was genau dahintersteckt, die Details, kennt bisher kaum jemand. Und die stelle ich Ihnen jetzt vor.“ Klick zum Reveal.
Digitalisierung und IT gemeinsam steuern – der nächste Schritt, den Sie eben noch als Fragezeichen gesehen haben, hat jetzt einen Namen.
Der Moment – der teuerste der ganzen Präsentation, also NICHT verschenken. Nach dem Klick bewusst DREI SEKUNDEN SCHWEIGEN. Nichts sagen, das Wort einfach wirken lassen, Blick in die Runde. [3 Sekunden Stille] Dann ruhig: „DigiIT Steuerung.“ Wieder eine kurze Pause. „Das ist der nächste Schritt, den Vorstand und Geschäftsführung beschlossen haben. Erinnern Sie sich an das Visual vom Anfang – das Fragezeichen in der Mitte? Das hier ist die Auflösung.“ Einfach erklären, betont für die Nicht-Techniker: „In einfachen Worten: ein gemeinsames Steuerungsmodell für alle Digitalisierungs- und IT-Vorhaben. Ein Eingang für alle Bedarfe. Eine Gesamtübersicht – das nennen wir Portfolio. Und ein verbindlicher Fahrplan – die Roadmap.“ Einordnen: „Digitalisierung und IT gemeinsam steuern – nicht in zwei getrennten Welten, sondern an einem Tisch. Das ist das Endergebnis aus einem Jahr Vorarbeit. Vorstand und Geschäftsführung kennen das – sie haben es ja beschlossen. Die IT habe ich bereits kurz eingebunden. Aber die Details, was genau dahintersteckt, kennt bisher kaum jemand – und genau die stelle ich Ihnen jetzt hier in dieser Runde zum ersten Mal vor.“ Wenn Sie das Wissensmanagement-Beispiel von vorhin schon im Kopf haben: Genau so ein Vorhaben würde hier künftig sauber durchlaufen.
Der Rahmenbeschluss von Vorstand und Geschäftsführung legt vier Dinge fest – in einfachen Worten: wer den Rahmen setzt, wer führt, wer die Technik-Sicht einbringt und wer fachlich verantwortlich bleibt.
„Was genau hat der Vorstand beschlossen? Vier Dinge – ich übersetze sie für Sie.“ Durchgehen: „Erstens: Vorstand und GF setzen den Rahmen – die strategischen Leitplanken. Zweitens: Die Stabsstelle übernimmt die Projektleitung – also wir steuern operativ. Drittens: Die IT bringt ihre technische Perspektive und die Kapazitätsdaten ein – als Teilprojekt. Und viertens, das ist mir wichtig: Die Fachbereiche bleiben fachlich verantwortlich. Wir nehmen Ihnen nichts weg.“ Einordnen: „Das ist kein spontanes Projekt, sondern ein durchdachter Beschluss. Kick-off war am 18. Juni, die Ist-Aufnahme läuft bereits. Wir reden also nicht über eine Absichtserklärung – wir sind schon dabei.“
Diese Folie zeigt, dass es kein Reorganisations-Monster ist. „Damit keine Sorgen aufkommen, was hier auf Sie zukommt – ich grenze klar ab.“ Projektziele: „Was wir wollen: einen funktionierenden Demand-Prozess, transparente Kapazitätsplanung, ein IT-Zielbild, eine gemeinsame Roadmap.“ Und dann die Nicht-Ziele betonen – das beruhigt: „Was wir ausdrücklich NICHT wollen: Das ist kein Reorganisationsprojekt für die IT oder Ihre Fachbereiche. Die Stabsstelle übernimmt keine operativen IT-Aufgaben. Wir ersetzen keine fachliche Verantwortung. Und – das verspreche ich Ihnen – wir bauen kein neues Gremium, das am Ende alles verlangsamt.“ Pause. „Steuerung soll schneller machen, nicht langsamer.“
Das bedeutet auch: Niemand verliert seinen Bedarf. Jeder Wunsch wird sichtbar eingeordnet – aber nicht jeder wird sofort umgesetzt. Genau das ist der Unterschied zwischen Wunschliste und Steuerung.
„Was ändert sich also ganz konkret? Links die Welt von heute, rechts die mit DigiIT.“ Vorher: „Heute: Bedarfe kommen per Zuruf, E-Mail oder über den kurzen Draht. Niemand hat das Gesamtbild. Die Kapazität ist eine Blackbox. Und wer am lautesten ruft oder die besten Kontakte hat, kommt zuerst dran.“ Selbstkritisch und ehrlich – das schafft Vertrauen. Nachher: „Mit DigiIT: Ein Eingang für alle, fair und gleich. Ein Portfolio, das alle sehen. Kapazität wird sichtbar gemacht. Und eine Roadmap, die nach Nutzen priorisiert.“ Die entscheidende Beruhigung: „Ganz wichtig – und bitte geben Sie das auch so in Ihre Bereiche weiter: Niemand verliert seinen Bedarf. Jeder Wunsch wird sichtbar eingeordnet. Aber nicht jeder wird sofort umgesetzt. Das ist der Unterschied zwischen einer Wunschliste und echter Steuerung. Und ja – das bedeutet auch, dass manchmal Ihr Bedarf warten muss, weil ein anderer gerade mehr Nutzen stiftet. Fairness heißt nicht, dass jeder alles sofort bekommt – Fairness heißt, dass nach nachvollziehbaren Kriterien entschieden wird.“
Gemeinsam steuern, klar verantwortlich bleiben: Fachbereiche werden über den Demand-Prozess eingebunden – AL sind aktive Steuerungspartner.
„Wer macht was? Ich zeige Ihnen die Struktur – sie folgt direkt der Projektbeschreibung.“ Von oben nach unten erklären: „Ganz oben Vorstand und Geschäftsführung als Sponsoren – sie setzen den strategischen Rahmen und geben Rückendeckung, sind aber nicht operativ. Darunter die Projektleitung bei der Stabsstelle – wir führen operativ, steuern und bereiten den Vorstand vor. Auf der operativen Ebene arbeiten drei zusammen: die Teilprojektleitung in der IT-Abteilung liefert Bestandsaufnahme und Kapazitätsdaten, das PMO im Vorstandsreferat koordiniert und hält die Maßnahmen nach, und eine externe Beratung begleitet uns methodisch.“ Dann nach unten zeigen: „Und ganz wichtig – darunter die Beteiligung nach Thema: die IT-Teams und Sie, die Fachbereiche. Sie sind eingebunden, nicht außen vor.“ Schluss: „Wir berichten wöchentlich im Kernteam und monatlich an die Sponsoren und den Personalrat. Transparenz ist eingebaut, nicht optional.“
★ Die Kapazitätsbetrachtung (AP1) ist das Herzstück von M0: Sie liefert die Datengrundlage für Priorisierung und Roadmap – alles Weitere baut darauf auf. Bewusst schrittweise: belastbares Zielbild vor Umsetzung, keine Reorganisation auf einen Schlag.
„Wo stehen wir, und wie geht es weiter? Oben sehen Sie, was schon erledigt ist – Ziele, Team, Beschluss, Kick-off.“ Auf M0 zeigen: „Aktuell sind wir bei M0, der Ist-Aufnahme. Und das mit dem Stern ist das Herzstück: die Kapazitätsbetrachtung. Sie liefert die Datengrundlage für alles Weitere – ohne sie keine belastbare Roadmap.“ Weiter: „M1 das Zielbild, M2 das Steuerungsmodell mit der ersten Roadmap-Version, M3 der Maßnahmenplan.“ Tempo-Botschaft: „Und ganz bewusst: Wir machen das schrittweise. Erst ein belastbares Bild, dann Umsetzung. Keine Reorganisation auf einen Schlag – das wäre unseriös und würde nur Unruhe stiften. Steuerung baut man auf Fundament, nicht auf Hoffnung.“
IT-Kapazität ist keine Blackbox – sie muss sichtbar werden, damit wir gemeinsam realistisch priorisieren können.
IT bearbeitet parallel Betrieb, Support, Sicherheit, Projekte und laufende Linienaufgaben. Ohne transparente Kapazitätsbetrachtung entstehen unrealistische Erwartungen – für alle Seiten.
Nicht nur IT, sondern auch Fachbereiche. Wer weiß, welche Change-Kapazität wirklich verfügbar ist, kann realistisch priorisieren – und gemeinsam bessere Entscheidungen treffen.
Headline bewusst zugespitzt auf die AL. „Diese Folie betrifft Sie ganz direkt – deshalb die klare Überschrift: Warum Ihre Prioritäten künftig sichtbar gegeneinander abgewogen werden.“ Erklären, warum das gut ist: „Heute konkurrieren Ihre Bedarfe auch schon – aber unsichtbar, im Verborgenen, oft entschieden durch Zufall oder Kontakte. Künftig passiert das offen und nachvollziehbar.“ Die zwei Botschaften: „Erstens: IT-Kapazität ist begrenzt – und das ist völlig normal. Jede IT bearbeitet parallel Betrieb, Support und Projekte. Zweitens: Kapazitätsplanung schützt Sie alle. Wenn transparent ist, was geht, gibt es keine unrealistischen Erwartungen mehr – und keine stillen Enttäuschungen.“ Pointe: „Das ist keine Bürokratie. Das ist Fairness. Wer heute leer ausgeht, weiß künftig wenigstens warum – und kann sich darauf verlassen, dass nach Regeln entschieden wird, nicht nach Lautstärke.“
Ein Vorhaben, das liegen bleibt, weil die IT keine Zeit hat – oder weil etwas anderes wichtiger war. Wie oft erleben Sie das?
Zweite Frage – hier wird der Schmerz konkret, das aktiviert. „Jetzt mal aus Ihrem Alltag: Wie oft erleben Sie, dass ein Digitalisierungsvorhaben liegen bleibt – weil die IT keine Kapazität hat, oder weil etwas anderes Vorrang bekam?“ Drei Gruppen: „Selten – bei Ihnen läuft das meistens. Manchmal – kommt vor. Ständig – das ist ein Dauerthema.“ Handzeichen abfragen, eintippen. Erfahrungsgemäß landet der Schwerpunkt bei ‚manchmal‘ bis ‚ständig‘ – und genau das ist der Punkt: „Sehen Sie – das ist kein Einzelfall, das ist strukturell. Und es liegt nicht an unfähigen Leuten, sondern daran, dass uns ein Mechanismus fehlt, der Kapazität und Prioritäten sichtbar zusammenbringt.“ Überleitung zur nächsten Frage: „Wäre so ein Mechanismus überhaupt etwas, das Sie wollen? Das frage ich Sie als Nächstes.“
Diese Folie ist eine Atempause und Verdichtung – ruhig sprechen. „Wenn ich alles zusammenfasse, worum es geht, dann steht es hier.“ Vorlesen, mit Betonung: „Weg von situativer Priorisierung und Sonderwegen – hin zu Transparenz, klaren Prioritäten und geschützter Entwicklungskapazität.“ Pause. „Geschützte Kapazität heißt: Wir bewahren bewusst Raum für Entwicklung, statt alles im Tagesgeschäft aufzufressen. Und KV-weit denken heißt: nicht jeder Bereich für sich, sondern das Ganze im Blick. Das ist der Kulturwechsel, um den es geht – und der gelingt nur mit Ihnen.“
Steuerung kostet Aufwand – ja. Aber nicht zu steuern, kostet mehr. Nur fällt es weniger auf, weil es sich auf viele kleine Verluste verteilt.
Bereiche bauen weiter unwissentlich Ähnliches – doppelte Lizenzen, doppelte Arbeitszeit, doppelte Wartung. Genau das, was Sie eben selbst als „kommt vor bis ständig" eingeschätzt haben.
GeDIG, EU AI Act, EHDS – die regulatorischen Termine kommen ohnehin. Ohne Priorisierung treffen sie uns ungeplant und im ungünstigsten Moment.
Gute Ideen versanden, weil unklar ist, wer entscheidet. Engagierte Kolleginnen und Kollegen geben irgendwann auf – der teuerste Verlust überhaupt.
Wenn wir nicht bewusst priorisieren, entscheidet die Lautstärke, der kurze Draht oder der Zufall. Steuern tun wir so oder so – die Frage ist nur, ob bewusst oder unbewusst.
Diese Folie ist das wichtigste Argument für den Vorstand – sie dreht die Perspektive um. „Bis hierhin könnte jemand denken: Steuerung, Prozesse, Gremien – das klingt nach Aufwand. Und ja, das stimmt. Aber lassen Sie uns die andere Seite anschauen: Was kostet es uns, NICHT zu steuern?“ Die vier Punkte durchgehen, ruhig und mit Nachdruck: „Erstens – Doppelarbeit bleibt teuer. Genau das, was Sie vorhin selbst mit kommt-vor bis ständig eingeschätzt haben, kostet uns doppelte Lizenzen und doppelte Arbeitszeit. Zweitens – die regulatorischen Fristen kommen sowieso, ob wir vorbereitet sind oder nicht. Ohne Priorisierung treffen sie uns ungeplant. Drittens, und das ist mir der teuerste Punkt – Frust. Wenn gute Ideen versanden, weil niemand entscheidet, geben engagierte Leute irgendwann auf. Diesen Verlust sehen Sie in keiner Bilanz, aber er ist real. Und viertens – und das ist der eigentliche Denkfehler beim Nichtstun: Steuerung passiert sowieso. Wenn wir nicht bewusst priorisieren, entscheidet die Lautstärke, der kurze Draht oder der Zufall. Die Frage ist nie OB wir steuern, sondern nur, ob bewusst oder unbewusst.“ Die Schlusspointe langsam: „Der Aufwand für Steuerung ist sichtbar und einmalig. Die Kosten des Stillstands sind unsichtbar und dauerhaft. Genau deshalb ist Nichtstun keine neutrale Option – es ist die teuerste.“
Wer weiß, wie viel Change-Kapazität tatsächlich verfügbar ist, kann erst realistisch priorisieren. Das Kapazitätsmodell ist die Grundlage für Roadmap und Demand Management.
„Konkret startet das mit der IT-Bestandsaufnahme – unser erstes Arbeitspaket.“ Links: „Was nehmen wir auf? Die Systemlandschaft, die Backlogs, die Run-versus-Change-Kapazität, Engpassrollen, Dienstleister.“ Rechts erklären – wichtig der Schlüsselbegriff: „Wozu? Das ist die Grundlage für alles Weitere. Und ich sage es klar: Wer nicht weiß, wie viel Change-Kapazität tatsächlich verfügbar ist, kann nicht seriös priorisieren.“ Run und Change kurz erläutern: „Run ist das Tagesgeschäft – Betrieb, Support. Change ist alles Neue – Ihre Projekte. Und Run frisst den Großteil. Nur der Change-Anteil steht für neue Vorhaben zur Verfügung – und genau den machen wir jetzt transparent.“ Beruhigen: „Und ganz wichtig: Es geht um Kapazität, nicht um Personenbewertung. Niemand wird hier durchleuchtet.“
Keine Sorge, kein IT-Fachwissen: drei einfache Begriffe, einmal erklärt. Das heißt für Sie: Ihre Bedarfe werden künftig in dieser Sprache eingeordnet.
Eine Vollzeitkraft = 1,0 FTE. Zwei Halbtagskräfte = ebenfalls 1,0 FTE. Die neutrale Einheit für Arbeitskapazität – keine Bewertung von Personen.
Nach Abzug von Betrieb, Support, Störungen und Abstimmungen (Run) bleibt nur ein Teil für neue Vorhaben (Change) – diese Change-Kapazität planen wir.
Jedes Vorhaben bekommt eine Größe (XS–XL = 1–13 Punkte). 1 Netto-FTE schafft ≈ 5 Punkte pro Monat. So lassen sich Bedarf und Kapazität direkt gegenüberstellen.
So wird Kapazitätsplanung konkret: Erst messen, dann planen, dann priorisieren. Die nächste Folie zeigt das Punktemodell – die Detailrechnungen liegen für Rückfragen im Backup.
Hier die Nicht-Techniker ausdrücklich mitnehmen, lockerer Ton. „Jetzt kommen drei Begriffe – und ich verspreche Ihnen, das ist kein IT-Fachwissen. Einmal erklärt, dann sprechen wir alle dieselbe Sprache. Und für Sie heißt das: Ihre Bedarfe werden künftig genau in dieser Sprache eingeordnet.“ Die drei Begriffe: „Erstens FTE – Vollzeitäquivalent. Eine Vollzeitkraft ist ein FTE, zwei Halbtagskräfte auch. Eine neutrale Recheneinheit, keine Personenbewertung. Zweitens Netto-FTE – das, was nach Betrieb und Support wirklich für Neues übrig bleibt. Drittens Punkte – damit machen wir Aufwand vergleichbar, wie T-Shirt-Größen von XS bis XL.“ Die Logik: „Und die Rechnung dahinter ist simpel: verfügbare Netto-FTE mal Leistung pro Monat ergibt ein Punktebudget. Und dieses Budget sagt uns, wie viel wir realistisch gleichzeitig stemmen können. Mehr ist es nicht – aber es ist die Basis für jede faire Priorisierung.“
Jedes Vorhaben erhält eine Komplexitäts-/Aufwandsgröße in Punkten – Grundlage für Kapazitätsplanung, Priorisierung und WIP-Limits.
Ein M-Projekt (~5 Punkte) entspricht ungefähr einem Monat Arbeit eines Entwicklers. Bei ≈ 27 Punkten/Monat können ca. 5 mittelgroße Projekte parallel bearbeitet werden – das ist die WIP-Grenze.
„Die Punkte bilden Aufwand ab – nicht Personen.“ Sie sind der gemeinsame Maßstab, um Vorhaben vergleichbar zu machen und mit der tatsächlich verfügbaren IT-Kapazität abzugleichen. Beispielrechnung & Datenanforderungen: im Backup für Rückfragen.
„Lassen Sie mich das mit den Punkten kurz greifbar machen – T-Shirt-Größen statt Bauchgefühl.“ Erklären: „Ein kleines Vorhaben ist XS, ein Punkt. Ein großes ist XL, dreizehn Punkte. Statt endlos über Aufwände zu streiten, schätzen wir die Größe – schnell und vergleichbar.“ Das Beispiel nutzen: „Ein mittleres Projekt sind etwa fünf Punkte – grob ein Monat Arbeit eines Entwicklers. Wenn wir im Monat rund 27 Punkte schaffen, heißt das: ungefähr fünf mittlere Projekte gleichzeitig. Das ist die sogenannte WIP-Grenze – mehr geht nicht parallel, ohne dass alles langsamer wird.“ Pointe: „Und das ist der eigentliche Wert: Wir können endlich sagen, warum etwas dauert – nicht weil jemand bummelt, sondern weil das Budget begrenzt ist. Die Details der Rechnung habe ich für Rückfragen im Hintergrund – fragen Sie gern.“
Wenn nicht alles gleichzeitig geht – welches Kriterium soll am stärksten zählen? Mehrfachnennung per Handzeichen möglich.
Auflockerungsfrage im Steuerungsteil – holt die Runde wieder rein, genau wenn es inhaltlich dichter wird, und liefert echten Diskussionsstoff. „Wir haben jetzt viel über das Wie der Priorisierung gesprochen – Kapazität, Punkte, Roadmap. Jetzt interessiert mich das Wonach: Wenn nicht alles gleichzeitig geht, welches Kriterium soll am stärksten zählen?“ Vier Optionen vorstellen: „Nutzen für unsere Mitglieder und Praxen. Der wirtschaftliche Effekt, also Effizienz und Einsparung. Die gesetzliche Pflicht, Stichwort Regulatorik. Oder die schlichte Dringlichkeit, der akute Druck.“ Mehrfachnennung erlauben: „Sie dürfen auch zwei Hände heben – es ist selten nur eines.“ Eintippen. Das Ergebnis besprechen – und hier die Reaktionshilfe, je nachdem, was vorne liegt. WENN „Gesetzliche Pflicht“ gewinnt: „Realistisch – Pflicht müssen wir erfüllen, da haben wir keine Wahl. Die Kunst ist, bei allem Freiwilligen bewusst nach Nutzen zu wählen statt nach Zufall.“ WENN „Nutzen für Mitglieder“ gewinnt: „Schön zu hören – das ist genau der Geist von Steuerung. Am Ende arbeiten wir alle für die Versorgung und unsere Praxen.“ WENN „Wirtschaftlicher Effekt“ gewinnt: „Sehr verantwortungsbewusst – gerade in Zeiten, in denen wir sparen müssen, ist das goldrichtig.“ WENN „Dringlichkeit“ gewinnt: „Ehrlich – und genau hier liegt die Falle. Dringlichkeit ist oft nur gefühlte Lautstärke. Wer am lautesten ruft, wirkt am dringendsten. Steuerung heißt, Dringlichkeit zu prüfen, statt ihr blind zu folgen – sonst gewinnt immer der, der am besten Druck macht.“ WENN sich die Stimmen STARK STREUEN: „Sehen Sie – vier verschiedene Sichten in einem Raum. Genau deshalb brauchen wir einen gemeinsamen, transparenten Maßstab, sonst entscheidet jeder nach Bauchgefühl.“ Abschluss in jedem Fall: „Und genau diese Abwägung ist der Kern von Steuerung. Heute passiert sie unausgesprochen – künftig machen wir die Kriterien sichtbar und entscheiden bewusst. In der Praxis ist es meist eine Kombination: Pflicht muss erfüllt werden, aber bei allem Freiwilligen zählt der Nutzen pro Aufwand am meisten.“ Bedienung: + tippen oder Tasten 1 bis 4 am Laptop.
„Ein Vorhaben mit XL / 13 Punkten heißt nicht: ‚13 Punkte und dann ist es weg‘ – sondern: Diese Komplexität muss in monatlich bzw. quartalsweise benötigte Netto-Kapazität übersetzt werden.“
Beispiel: Antragsportal · XL / 13 Punkte
Wenn monatlich 25 Punkte Change-Kapazität verfügbar sind und das Antragsportal davon 13 Punkte/Monat bindet, bleiben nur noch 12 Punkte/Monat für alle anderen Vorhaben. Laufen parallel Vorhaben mit z. B. 8 + 5 + 3 Punkten, ist die Kapazität schnell überschritten.
Verfügbare Netto-FTE − bereits gebundene Netto-FTE = freie Restkapazität für neue Vorhaben.
Erst wenn Punkte, FTE-Bedarf, Laufzeit, verfügbare Netto-Kapazität, Entwicklerkapazität, Engpassrollen und WIP gemeinsam betrachtet werden, wird das Portfolio steuerungsfähig – sonst bleibt die Tabelle eine reine Vorhabenliste.
Strukturierte Aufnahme, Klärung, Bewertung, Priorisierung und Umsetzungsvorbereitung – als gemeinsamer Weg für jeden Bedarf.
Der Einstieg entsteht: Das Vorhabentemplate (Problem · Ziel · Nutzen · betroffene Prozesse · grobe Kosten) ist im Aufbau – der konkrete Anfang des Prozesses. Gremium, Schwellenwerte, Fast-Track-Regeln und Rollen im Detail werden im Projekt ausgearbeitet.
„Wie wird aus einem Bedarf konkret ein Vorhaben? Das nennen wir Demand Management – auf Deutsch schlicht: geordnetes Bedarfsmanagement.“ Den Prozess in Etappen, nicht jeden Schritt einzeln: „Es beginnt bei Ihnen im Fachbereich – ein Bedarf wird über ein Antragstemplate eingebracht. Dieses Template ist bewusst einfach gehalten: Problem, Ziel, Nutzen, betroffene Prozesse, grobe Dringlichkeit. Damit zwingt es uns alle, von Anfang an klar zu sagen, worum es geht und wem es hilft.“ Weiter: „Dann prüft die Stabsstelle auf Vollständigkeit und Dopplungen, ordnet ins Portfolio ein, das Gremium priorisiert, die IT bewertet Aufwand und Kapazität, und am Ende steht eine Go-Entscheidung mit Platz in der Roadmap.“ Verständlich machen: „Machen wir es konkret an einem Beispiel, das viele von Ihnen kennen: Stellen Sie sich vor, eine Abteilung wünscht sich ein zentrales Wissensmanagement – also eine durchsuchbare Wissensdatenbank, in der Anleitungen, Vorlagen und Fachwissen an einem Ort liegen, statt verstreut in Köpfen, Mailpostfächern und Laufwerken. Heute würde so ein Wunsch per Mail oder Zuruf an die IT gehen und im Tagesgeschäft untergehen. Mit dem neuen Weg passiert Folgendes: Die Abteilung bringt ihn übers Antragstemplate ein – Problem, Ziel, Nutzen. Die Stabsstelle prüft: Gibt es das woanders schon? Tatsächlich hatten zwei andere Bereiche einen ähnlichen Bedarf – jetzt machen wir daraus ein Vorhaben statt drei. Das Gremium priorisiert, die IT schätzt den Aufwand in Punkten, und das Vorhaben bekommt einen realistischen Platz in der Roadmap. Klingt nach vielen Schritten – ist aber im Kern ein fairer, nachvollziehbarer Weg, den jeder Bedarf gleich durchläuft. Und alles wird im DigiCircle abgebildet, transparent für alle.“ Wichtig einordnen: „Den Anfang dieses Wegs bereiten wir gerade vor – das Vorhabentemplate ist im Aufbau. Damit soll künftig jeder Bedarf strukturiert eingebracht werden können, mit Problem, Ziel, Nutzen und groben Kosten. Den Rest des Prozesses – also das Gremium, die Schwellenwerte, die Fast-Track-Regeln und die genauen Rollen – arbeiten wir im Projekt sauber aus. Das ist ein Arbeitsmodell, das wir gemeinsam konkretisieren, kein fertiges Regelwerk von oben.“
„Steuerung ist keine Einbahnstraße – ich sage Ihnen offen, was Sie bekommen und was ich dafür brauche.“ Links: „Was Vorstand, GF und Sie bekommen: volle Transparenz über alle Vorhaben, entscheidungsreife Vorlagen statt Problemberge, einen verlässlichen Berichtstakt, und Frühwarnung statt böser Überraschungen.“ Rechts, mit Nachdruck: „Was ich dafür brauche: Ihre Rückendeckung, auch wenn Priorisierung mal wehtut. Klare Rahmenentscheidungen bei Grundsatzfragen. Keine Sonderwege – und das gilt ausdrücklich auch für Bedarfe von ganz oben, sonst verliert der Prozess seine Glaubwürdigkeit. Und etwas Geduld für Substanz.“ Pointe: „Steuerung ist ein Tauschgeschäft: Transparenz gegen Rückendeckung. Das gilt für den Vorstand genauso wie für jeden in diesem Raum – mich eingeschlossen.“
Steuerung ist keine Folie – sie ändert, wie wir alle zusammenarbeiten. Für jede Rolle bedeutet das etwas anderes.
Helle Übersetzungsfolie – das ist DIE AL-Folie, hier langsam und konkret. „Genug Modell – was heißt das ab morgen ganz praktisch? Für jede Rolle etwas anderes.“ Fachbereiche zuerst, das sind sie: „Für Sie und Ihre Bereiche: Bedarfe früher einbringen, über das Antragstemplate im DigiCircle. Den Nutzen klar beschreiben – wem hilft es, wie dringend. Prioritäten akzeptieren, auch wenn der eigene Bedarf mal wartet. Und keine Sonderwege mehr.“ IT: „Für die IT: Kapazitäten transparent machen, Aufwände ehrlich schätzen, Engpässe früh benennen – vom Zuruf-Dienstleister zum geplanten Partner.“ Stabsstelle – sich selbst nicht zu groß machen: „Und für uns, die Stabsstelle: moderieren, verdichten, Vorlagen für Sie und den Vorstand bauen – und aufpassen, dass niemand vergessen wird.“ Schluss: „Das funktioniert nur, wenn alle drei mitziehen. Steuerung ersetzt Zuruf durch ein faires Verfahren – das ist der ganze Punkt.“
Diese Sätze halten wir fest und nehmen sie ins Projekt mit.
Der verbindliche Höhepunkt – ernst und ruhig. „Lassen Sie uns das festhalten, was wir uns gemeinsam vornehmen.“ Die drei Leitsätze aufgreifen, dann die Klammer mit Nachdruck vorlesen: „Es soll gelten: Keine digitale Priorisierung ohne Gesamtbild, Kapazität und Nutzenbeitrag.“ Pause, Blickkontakt in die Runde. „Das ist kein netter Austausch und keine Folie, die wir gleich vergessen. Das ist ein Steuerungswechsel – und er trägt nur, wenn wir ihn alle mittragen. Vorstand, GF, Sie als Abteilungsleitungen, die IT, die Stabsstelle. Ich kann das nicht allein, und ich will es auch nicht allein. Aber gemeinsam wird es etwas, auf das diese KV in zwei Jahren stolz sein kann.“
Und dann zeigen wir nicht Konzepte, sondern Ergebnisse:
„Ein letztes Versprechen von mir an Sie.“ Konkret: „In zwölf Monaten stehe ich wieder hier. Und dann zeige ich Ihnen nicht Konzepte, sondern Ergebnisse: die erste echte Roadmap, das fertige Kapazitätsmodell mit belastbaren Zahlen, und die erste Welle priorisierter Vorhaben in geordneter Umsetzung.“ Den Bogen schließen: „Und wir wiederholen das Stimmungsbild von heute. Dann messen wir gemeinsam, wie weit wir gekommen sind. Das ist meine Selbstverpflichtung – an diesem Wert dürfen Sie mich messen.“ Selbstbewusst, aber nicht überheblich: „Ich bin angetreten, damit diese KV ihre Digitalisierung selbst in der Hand hat. Heute haben wir den Grundstein gelegt – sichtbar, verbindlich, gemeinsam.“
Vorstand, GF, AL, Fachbereiche, IT, Stabsstelle – alle sind Teil des Steuerungssystems.
Vorstand & GF geben Rückendeckung und setzen strategische Leitplanken.
AL geben Zeit, Mandat und Rückendeckung für Digitalisierungsarbeit.
IT und Fachbereiche bringen Expertise ein. Stabsstelle koordiniert.
Schlussbild – warm und verbindlich. „Mein letzter Satz, und der fasst alles zusammen: Digitalisierung gelingt gemeinsam – oder gar nicht.“ Pause. „Vorstand und GF setzen den Rahmen. Sie als Führungskreis geben Zeit, Mandat und Rückendeckung. Die IT bringt ihre Kapazität ein, die Fachbereiche ihre fachliche Expertise, die Stabsstelle koordiniert. Jeder ist Teil des Steuerungssystems – keiner steht außen.“ Dank: „Ich danke Ihnen sehr für Ihre Aufmerksamkeit und Ihre Bereitschaft, das mitzutragen.“ Übergeben: „Und jetzt gehört die Zeit Ihnen – ich freue mich auf Ihre Fragen, Ihre Kritik und Ihre Ideen.“
Bereits aufs Wesentliche gestrafft – Vertiefungen (Punkte-Rechenbeispiel, FTE-Datenliste, Treiber/Risiken, Status-Detail) liegen im Backup und sind per Taste B jederzeit erreichbar.
Ab 2026 bußgeldbewehrt. Risikoklassifizierung aller KI-Systeme, Registrierungspflicht für Hochrisiko-KI, Transparenzanforderungen.
Datenschutz-Folgenabschätzung für KI-Systeme. Datenminimierung, Transparenz, Rechte der Betroffenen.
KI-Systeme müssen ins ISMS eingebettet werden. Sicherheitsbewertung, Zugriffskonzepte, Incident-Management.
KI-Systeme, die Arbeit überwachen oder steuern, sind mitbestimmungspflichtig. GPR muss frühzeitig eingebunden werden.
Das KI-Board bringt all diese Perspektiven zusammen – bevor ein KI-System eingeführt wird, nicht danach.
„IT-Kapazität ist keine Blackbox – aber sie ist begrenzt, und das ist normal. IT-Teams bearbeiten parallel Betrieb, Support, Sicherheit, Projekte und laufende Anforderungen. Ohne ein klares Bild davon entstehen Erwartungen, die nicht erfüllbar sind – auf beiden Seiten.
DigiIT Steuerung schwächt die IT nicht – es entlastet durch realistischere Priorisierung. Wer weiß, wie viel Change-Kapazität wirklich verfügbar ist, kann bessere gemeinsame Entscheidungen treffen."
Franz sitzt im Raum und kann bei konkreten IT-Fragen spontan antworten. Aber kein geplanter Übergabemoment. Kati hält den Faden durch und kann bei Bedarf sagen: „Franz, magst du das ergänzen?"
Beamer/Screen läuft ✓ | HTML öffnet korrekt ✓ | Schrift im Raum lesbar ✓ | Flipcharts bereit ✓ | Karten/Marker griffbereit ✓ | Wer dokumentiert: geklärt ✓ | Wer Zeit nimmt: geklärt ✓
Interaktion nie komplett streichen. Führungskreis muss mindestens einmal aktiv beteiligt werden. Kern-Folien (2, 9, 11, 12, 16, 17, 19, 20, 21) immer zeigen.
Fotodokumentation · Ergebnisnotiz · Commitment-Sätze · Maßnahmen-/Entscheidungsliste · Input für Roadmap/Demand · Input für Botschafter/KI-Board